Les OKR sont des outils clés de la transformation agile car le travail en mode agile mobilise les fondamentaux de la collaboration humaine et réapprend aux individus à interagir.
Savez-vous quelles sont les objectifs de votre entreprise, ses ambitions ? Quels sont les critères de succès visés ? Quels sont les bénéfices attendus de vos actions ?
Souvent, les équipes opérationnelles n’ont pas conscience des objectifs stratégiques de l’entreprise. Elles travaillent sur leurs idées, leurs projets mais n’ont pas toujours en visibilité le cap vers lequel l’entreprise veut naviguer.
Sans une connaissance claire de ces objectifs, les équipes opérationnelles ont naturellement du mal à mesurer l’impact de leur contribution aux ambitions de leur entreprise ou de leur entité. Quelles sont les étapes à franchir pour atteindre ces objectifs ? Comment mesurer cette progression au quotidien ?
La méthode OKR (Objectives and Key Results) répond en grande partie à ces interrogations puisqu’elle permet d’aligner l’ensemble des niveaux de l’entreprise autour d’une vision commune. Nous parlerons alors d’opérationnalisation agile de la stratégie.
La méthode OKR
Utilisée par les entreprises les plus avancées dans la digitalisation, la méthode OKR existe depuis une dizaine d’années. Contrairement à certaines idées reçues, elle n’est pas réservée aux GAFA mais peut bel et bien s’appliquer à toutes autres structures. Elle matérialise le résultat des actions menées par les équipes au quotidien. Elle peut être déclinée à tous les niveaux d’une entreprise : comité de direction, entité, équipe opérationnelle ….
OKR est un acronyme regroupant deux éléments complémentaires et indissociables :
- O comme objectif : il doit être ambitieux, peu chiffré et compréhensible de tous. C’est la destination où l’entreprise souhaite aller. Exemple : Faire passer un bon moment à nos clients.
- KR comme Key Results : il en faut entre deux et quatre par objectif, ils doivent être mesurables et actionnables au quotidien. Ils serviront de repères pour mesurer l’atteinte ou non des objectifs fixés. Les KR sont finalement la projection des résultats que l’entreprise souhaite atteindre, de fait : « Je considère que mon objectif est atteint si je parviens à ces résultats ».
Exemple : Passer d’un Net Promoter Score (NPS) de 35 à 40 sur les applications.
Pourquoi est-ce un outil clé dans une organisation agile ?
Le travail en mode agile mobilise les fondamentaux de la collaboration humaine et réapprend aux individus à interagir :
- #Prioriser : prioriser les chantiers en restant concentré sur l’essentiel pendant un temps donné
- #Communiquer : faciliter la communication avec les équipes et le partage d’une vision d’ensemble
- #Responsabiliser : favoriser l’engagement des équipes en les laissant fixer elles-mêmes leurs résultats clés
- #Mesurer : identifier concrètement les progrès grâce au caractère dynamique et quantifiable des résultats clés, et ainsi piloter plus efficacement son activité en se donnant la possibilité de réajuster rapidement ses actions.
La méthode OKR s’inscrit bien dans cet état d’esprit et permet à tous les individus d’une même entreprise d’avancer main dans la main dans une même direction
Les défis rencontrés lors du déploiement
Déployer les OKR peut sembler facile et intuitif. Il n’en est rien. Ce déploiement nécessite de mobiliser, motiver et embarquer les équipes autour d’une vision partagée et d’une feuille de route commune. C’est une transformation à piloter.
Les étapes suivantes sont essentielles dans la mise en place des OKR :
- Définition des objectifs : Il existe plusieurs façons pour définir des objectifs.
Cela peut se faire lors d’un atelier collaboratif permettant aux équipes de définir les objectifs et d’y associer des Key Results (KR). Les membres du collectif votent ensuite pour prioriser les sujets qui leurs semblent les plus pertinents en prenant soin d’argumenter leur choix. Si la phase de vote n’est pas concluante, c’est au leader du thème stratégique (le responsable de l’entité) de trancher.
Cet exercice engendre souvent des discussions profondes car les participants se concentrent sur les fondamentaux de la stratégie : « Pourquoi faisons-nous cela ? » « A quoi, contribuons-nous ? » « Pourquoi ce sujet est plus prioritaire qu’un autre ? » Ce travail est encore plus fructueux si ce sont les équipes en charge de réaliser les travaux qui définissent elles-mêmes le chemin à prendre pour atteindre l’objectif fixé. Une fois cette étape achevée, les participants vérifient la mesurabilité de chacun des KR et définissent la valeur cible.
Cet exercice favorise également la coordination entre les différents thèmes stratégiques et permet une priorisation, tout en tenant compte des interdépendances et des risques. Une fois les OKR définis, les équipes peuvent s’appuyer dessus pour définir leur feuille de route annuelle.
- Mise en place d’une équipe de pilotage
Pour piloter les OKR dans la durée et les faire évoluer, il est nécessaire de mettre en place une gouvernance, au travers d’une équipe de pilotage. Sa mission est claire : Être garant de l’application de la feuille de route, impliquer et responsabiliser chaque individu de la direction et améliorer l’efficacité opérationnelle des équipes.
- Suivi opérationnel
Une fois les OKR définis, il convient de les suivre en mettant en place un dispositif opérationnel approprié. Avant de le définir, il est essentiel de questionner les Leaders (directeurs de pôle) : quelle forme doit prendre ce suivi opérationnel ? Quelle serait sa fréquence ?
C’est à cette étape que peuvent apparaitre des incompréhensions entre les membres du projet. Par exemple, certains membres perçoivent les OKR comme une couche de gouvernance supplémentaire, d’autres comme un suivi de KPI classique. Pour garantir le succès, il est essentiel de créer une adhésion autour de la méthodologie en rassurant sur le fait qu’elle s’adapte à la charge de travail de chacun et en démontrant les bénéfices qu’elle peut apporter. Il est important de rappeler que les OKR peuvent s’intégrer dans des instances existantes : points sponsors, revue trimestrielle, etc... Capitaliser sur l’existant est un bon moyen d’ajouter de la valeur tout en facilitant le quotidien des équipes.
Afin de simplifier la vie de la direction, il peut être intéressant de formaliser une vision synthétique de l’ensemble des KR et de les partager régulièrement pour permettre à chacun de suivre facilement la progression.
- Faire vivre les OKR dans le temps
Faire vivre les OKR dans le temps en les intégrant au quotidien des équipes est le défi à relever pour réussir. Cette transformation demandera certainement des efforts à court terme, mais elle sera sans aucun doute un facteur clé de succès et accéléra l’efficacité opérationnelle des équipes.
