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La digitalisation de l’information amène à repenser le rôle des managers ?

La digitalisation de l’information amène à repenser le rôle des managers ?

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Sofrecom A Tobola

La digitalisation a significativement fluidifié la circulation et l’accès à l’information. Les formats, la rapidité d’envoi, la nature des contenus évoluent et, avec eux, les attentes et les compétences des collaborateurs amenés à décrypter et intégrer cette information dans leur quotidien professionnel. Cette évolution implique une nécessaire adaptation du rôle des managers, à la fois pour donner du sens face à l’afflux d’informations, aider leurs équipes à traiter, prioriser, et enfin pour accompagner la transformation des compétences métier et des parcours professionnels induits par l’abondance des sources d’information.

Le mode d’accès à l’information impacte le rôle des managers qui doivent donner du sens à l’afflux de l’information et tempérer l’instantanéité des échanges.

Avec la digitalisation, des informations de tous types (nature, format et contenu) circulent à grande vitesse, sans contexte, en dépassant le cadre de leur destinataire et objectif originel. L’accès des collaborateurs à l’information et la rapidité des échanges impactent le rôle de manager comme relai de l’information, et génère des attentes plus fortes à son égard en termes de feedback, d’accompagnement à l’appropriation de cette information. Le manager doit s’adapter à ces nouveaux rythmes, aider à intégrer l’information, à la trier, tempérer l’instantanéité pour donner du sens face aux enjeux de l’entreprise, tout en continuant à apporter le recul et la hauteur qui garantissent sa légitimité. Le pouvoir du manager résidait principalement dans sa capacité à distribuer ou à conserver de l’information. Aujourd’hui, il tire sa légitimité de sa capacité à créer du lien et à interconnecter les collaborateurs et les services entre eux, et de son aptitude à synthétiser et à faire le tri dans la profusion des informations reçues pour en extraire l’essentiel.
Dans ce contexte, le manager ‘nouvelle génération’ donne la priorité au partage et à la transparence.

Le manager fait évoluer les compétences de ses collaborateurs via le traitement d’une information aux natures et formats très diversifiés

Si la circulation de l’information est plus rapide, elle est aussi de nature différente. Son format n’est plus le même : elle est généralement présentée de manière plus informelle (Skype, Whatsapp, mails), moins précise car rédigée plus rapidement. Elle est aussi plus quantitative, et couvre un scope de sujets et d’approches qui auraient été inenvisageables avant l’ère internet. L’enjeu est donc d’être capable d’extraire de la masse d’informations celle qui est la plus fiable et pertinente pour l’organisation ou pour le contexte qu’elle doit servir. L’enjeu est aussi de savoir prendre le temps de la traiter tout en sachant reconnaître les moments et les informations qui imposent d’agir vite.
Recevoir l’information est une chose, la produire en est une autre. Produire implique d’avoir pensé et construit en amont. Ce qu’un manager attend et évalue chez un collaborateur évolue également du fait de l’accès à l’information induit par la digitalisation. Alors que l’information était souvent éparse et difficilement accessible, tout est aujourd’hui à portée de mains : benchmarks, contacts dans d’autres entreprises, études, etc. Tout est à la fois beaucoup plus facile et beaucoup plus difficile : on ne pense plus à partir de rien, mais il peut être facile de tomber dans le piège de la duplication à outrance. La capacité à s’inspirer sans copier, à capitaliser sans oublier d’innover, devient clé, et le manager est la clé de voute de cette compétence.
L’innovation, la réflexion, l’analyse, et la capacité à transférer le stratégique vers l’opérationnel ne sont pas de nouvelles compétences. Ce qui change, c’est la manière dont elles se matérialisent. Toutes supposent une capacité de concentration, qui peut prendre plusieurs formes selon les personnalités et les configurations personnelles et peut être empêchée par l’afflux d’informations. Nous entrons dans une ère où il devient essentiel de se connaître, d’identifier ses modes de pensée et de réflexion pour pouvoir appuyer sur les bons leviers afin de déclencher la concentration, faciliter le tri d’informations, faire émerger des idées, etc. La formation, la littérature, l’expérience, les collègues accompagneront cette démarche intellectuelle, mais le manager peut également être un soutien précieux parce qu’il connaît ses collaborateurs, les voit travailler, et peut leur apporter un recul indispensable (et un environnement de travail adéquat le cas échéant).

Si la fluidité de l’information force les managers et les collaborateurs à développer et d’acquérir nouvelles compétences pour fonctionner dans le monde qui est le nôtre, elle implique également une évolution des attentes vis-à-vis du manager

L’afflux d’informations (et de formations en ligne) de toutes natures et formats implique pour les salariés une facilité parfois déconcertante à se documenter et à acquérir des connaissances plus facilement. En effet, les formations en ligne gratuites, les templates, les benchmarks, les partages d’expérience, les études, les articles rendent l’acquisition de connaissances plus aisée. Le risque est alors de confondre connaissance et compétence (pour les salariés d’abord, et parfois aussi, peut-être, pour les managers juniors, moins rôdés à l’exercice). C’est notamment sur ce passage de l’un à l’autre que le manager continuera à intervenir.
Alors que les managers accompagnaient beaucoup les connaissances et les compétences métier, ils vont devoir, à présent, se concentrer sur les soft skills, sur lesquels les ressources en ligne sont moins nombreuses (ou en tout cas moins concrètes puisque ce sont des compétences essentiellement ancrées dans l’expérientiel), et qui restent malgré tout plus difficiles d’accès.
Au-delà du développement de compétences dans le cercle contraint du poste occupé, l’information digitale nous pousse aussi à repenser les parcours professionnels. La formation professionnelle, dans nombre de pays, se faisait auparavant surtout via le plan de formation, et était donc adaptée aux enjeux stratégiques de l’entreprise et à la vision des managers des besoins des collaborateurs dans le cadre de leur poste. Aujourd’hui, les salariés, avec les nombreuses formations en ligne et les ressources disponibles sur ou via le web (mises en relation notamment), peuvent donner l’orientation qu’ils souhaitent à leur montée en compétences. Cela impacte leurs parcours et projets professionnels. Dans cette optique, le manager doit être capable de capter ces compétences nouvelles pour les exploiter lorsque cela fait sens, et d’accompagner ces parcours plus personnalisés, en construisant des postes et parcours en adéquation avec les initiatives prises par les collaborateurs en matière de développement.

La digitalisation de l’information, conjuguée à d’autres facteurs, participe du passage d’un management vertical à un management plus horizontal, où le manager joue le rôle de coach et de facilitateur. De fait, son rôle se recentre sur l’apport de sens et l’accompagnement de ses équipes vers un recul critique par rapport à l’information et à la manière de l’aborder et de la traiter. En prolongement, son rôle évolue pour se concentrer davantage sur le développement des soft skills de ses collaborateurs, et l’accompagnement de parcours professionnels individualisés. Ce faisant, il contribue à développer l’intelligence collective de son entreprise qui, sur la durée, constituera son principal avantage compétitif. C’est elle qui favorisera l’engagement des collaborateurs et participera des gains de productivité et de l’innovation.