La transformation agile, un moteur de la transformation digitale d’Orange France

Engagée depuis 2015 dans la transformation digitale de la relation d’Orange France avec ses clients, la Direction du Digital Grand Public a été un terreau d’expérimentation de la transformation agile pour le Groupe. Depuis 3 ans, 100% des équipes digitales sont embarquées dans des trains agiles coordonnés ou des équipes agiles unitaires. Et, les bénéfices sont là…

Le Digital Grand Public d’Orange France porte la transformation digitale et omnicanale de tous les actes de la relation client des marques Orange et Sosh sur tous les canaux : Achats, Gestion de l’offre, Assistance, sur tous les écrans, PC, web mobile, TV, applis. Cette digitalisation obéit à deux enjeux :

• Répondre aux attentes des clients, amplifiées par la crise sanitaire : trouver une réponse à leur question en digitale, une aspiration à plus d’autonomie en ligne ; une expérience omnicanale.
• Contribuer aux enjeux stratégiques d’Orange : déployer des parcours 100% digitaux et accroître la part du digital dans la relation client quotidienne afin d’améliorer l’expérience client, mais aussi optimiser les coûts (réduire le nombre d’appels téléphoniques, recentrer les contacts en boutique sur le développement du business).

Une transformation tirée par d’ambitieux objectifs

La transformation digitale sert trois objectifs ambitieux au cœur de la stratégie d’Orange France :

• Contribuer à la satisfaction client : porter de 15 en 2021 à 40 en 2025 le NPS (Net Promoter Score) des canaux digitaux.
• Continuer à faire progresser la part des actes commerciaux réalisés en 100% digital : la porter à 45% en 2025, sachant qu’elle est déjà passée de 15% à 25% entre 2017 et 2019 puis à 35% en 2021, ce qui représente la meilleure performance au monde pour un opérateur historique !
• Contribuer aux économies de coûts de la relation client : porter de 42% à fin 2021 à 52% en 2025 la part des interactions de la relation client réalisées en digital.

Les équipes du Digital, pionnières de la transformation agile

C’est au sein du Digital que de premières équipes ont commencé à travailler en mode agile en 2016. Dès 2017, l’ensemble des collaborateurs du Digital, formés à la méthode SAFe, travaillaient au sein d’équipes agiles unitaires. Les premiers trains agiles ont été lancés en 2018. Les performances atteintes en 2019, ont conduit Orange à élargir la transformation agile à l’ensemble du périmètre de la Direction Grand Public. Cette dernière anime actuellement 200 équipes pluridisciplinaires embarquées dans 25 trains, soit 2 000 collaborateurs.

Des gains de temps et de valeur au service de la satisfaction client

La transformation agile a rapidement démontré qu’elle était un levier d’accélération de la transformation digitale :

• Elle a réduit de moitié le délai de développement d’un projet. Le lead time, un KPI servant à mesurer le délai entre un pitch et la première livraison de la solution au client, est passé de 10 mois en 2018 à 4,5 mois en 2020 !
• Elle délivre plus de valeur : les solutions arrivent plus vite dans les mains des clients qui disposent d’un MVP (Minimum Viable Product) amélioré en continu ; elles requièrent moins de dépenses de CAPEX étant développées avec peu d’investissements au départ et beaucoup d’incréments. Les tests qui mettent le client au cœur des travaux, permettent de valider les gains ou de stopper le projet avant de trop investir, s’il ne répond pas au besoin. Par ailleurs, les équipes sont focalisées sur un principe de l’agilité : délivrer de la valeur. A partir du Quoi (un objectif de valeur à générer) et du Combien (budget), elles disposent de marges de manœuvre pour travailler sur le Comment et le réaliser. La mesure du ratio gains/CAPEX montre ainsi une optimisation significative des moyens consacrés au développement au sein des équipes agiles.

Un collectif très structurant pour les équipes et les managers

Basée sur l’intelligence collective, l’agilité créé de l’adhésion, de la motivation, de la fierté et de la fidélisation au sein des équipes pluridisciplinaires. Elle offre, à l’intérieur d’un cadre, une vraie autonomie de décision et de prise d’initiative sur la manière de proposer les projets pour délivrer les ambitions. Cette prise de risques créé de la valeur, comme l’objectivation des décisions par les tests, qui limite les conflits sur le Comment. La démarche d’apprentissage continu et d’écoute du client final est enrichissante et valorisante pour les collaborateurs.

Les managers en responsabilité sur les trains apprécient également les vertus de l’agilité : ils font du management transverse de collectifs pluridisciplinaires, avec une latitude pour ajuster les équipes et les motiver à décrocher la valeur ; ils gèrent en même temps des projets et de l’amélioration continue ; ils apprécient que leurs équipes soient focalisées sur un même sujet avec une vraie capacité à travailler dans la durée.

En outre, l’agilité a permis aux équipes métiers business et aux équipes IT de mieux comprendre et partager leurs enjeux respectifs. L’intégration du design dans tous les projets, de la phase d’idéation jusqu’à la mise en œuvre, est extrêmement positive. Elle a même abouti à la création d’un design system mutualisé.

Des obstacles à franchir

La principale difficulté de l’agilité réside dans le passage à l’échelle :

• C’est une vraie transformation qui modifie les rôles. Embarquer l’ensemble des équipes nécessite un important et long investissement en formation et en accompagnement par les managers pour donner du sens. Créer des communautés par rôle – pour les Product Managers, pour les Product Owners, pour les Release Train Engineers – permet aux collaborateurs de partager leurs difficultés et de mutualiser leurs bonnes pratiques dans des REX fréquents.
• Basculer d’équipes agiles unitaires à des équipes coordonnées au sein de trains soulève beaucoup d’enjeux sur la partie Scrum de Scrums : en présence de chaines de développement communes, il faut bien coordonner les Program Increment Plannings en tenant compte des priorités de chaque chaine et de leurs interdépendances.
• Autre point de vigilance : ce n’est pas parce qu’on développe plus vite des projets plus petits en les découpant davantage qu’il faut faire des projets jetables. Il convient de garder la vision de la cible à atteindre en travaillant avec des architectes sur des solutions robustes et durables.

Les leviers de réussite

Pour établir un cadre favorable au travail et à la collaboration des équipes, il est important de :

• Choisir la bonne équipe avec les bonnes compétences, le bon Product Manager et le bon Leader de train.
• Être très clair sur la valeur qu’on demande aux équipes d’aller chercher, les enjeux, les mandats qu’on leur donne, les conditions à respecter (conditions techniques, interdits, points de passage obligés) afin d’aligner le collectif.
• Veiller à bien exprimer l’objectif en termes de valeur et non pas de fonctionnalités à améliorer. C’est une condition pour laisser à l’équipe la possibilité d’ouvrir tout le champ des solutions possibles et d’innover.
• Mettre en place les principes d’action de l’agilité : une hyper focalisation sur le client ; la latitude de se tromper, parce que faire une erreur c’est apprendre, éliminer les hypothèses, et faire des arbitrages objectifs à partir de mesures concrètes.

Enfin, il est essentiel que le top management se transforme en même temps que les équipes et apprenne à adapter ses pratiques managériales à ce nouveau mindset agile.