Les Partenariats Publics Privés sont depuis longtemps utilisés pour construire et exploiter des projets d’infrastructure. En ce qui concerne les services e-gouvernement, l’utilisation de ce type de modèle peut permettre d’une part des co-investissements, et d’autre part la capitalisation sur des ressources et des expertises privées garantissant le succès des projets. Encore faut-il choisir le bon modèle technique, économique et juridique qui permettra au gouvernement le contrôle indispensable au déploiement de services publics et aux acteurs privés une rentabilité suffisante pour assurer la viabilité du projet dans la durée.
Quand on pense PPP dans les télécoms et l’IT, on pense d’abord à des projets d’infrastructure nécessitant souvent des investissements très lourds et un ROI (Retour sur Investissement) à long terme. Mais aujourd’hui face à la nécessité et à la volonté politique de développer très rapidement les services publics digitaux, certains gouvernements envisagent ce type de montage pour accélérer le processus de transformation numérique de leurs administrations.
Deux raisons motivent ce choix :
• La première est financière : le développement de plateformes e-gouvernement représente un investissement important que certains pays ne peuvent pas prioriser face à des infrastructures plus essentielles. Les bailleurs de fonds, tels que la BAD qui a financé 11 RFP dans ce domaine en 2018, la Banque Mondiale (7 RFP) ou l’AFD, soutiennent pourtant ce type de projets qui garantissent à terme plus de transparence en termes de gouvernance et des économies substantielles pour les Etats. Au-delà du financement des bailleurs publics, l’investissement privé dans le cadre d’un PPP, qui délègue à un ou plusieurs acteurs privés l’administration de services qui relèvent de la responsabilité publique, peut être une solution.
• La seconde raison concerne les compétences : la mise en oeuvre et l’exploitation de services e-gouvernement font appel à des compétences en termes d’architecture, de développement, d’intégration, de gestion de projet, de management de services, de sécurité, dont peu d’administrations sont dotées. Le recours à des partenaires externes tant pour la phase « build » que pour la phase « run » est souvent indispensable.
Le recours à des Partenariats Publics Privés est une solution qui permet de pallier à ces deux problématiques. D’autant que la digitalisation des services publics est rentable pour tous les Etats, en garantissant une meilleure collecte des recettes (impôts, délivrance de documents) et des économies de fonctionnement. Cette richesse complémentaire peut donc nourrir un business model public-privé sous forme de revenue sharing ou de success fees.
Selon la typologie des services, leur criticité, leur complexité et le contexte local, différents modèles de PPP sont possibles. Ils se distinguent par leur durée (de 3 à 30 ans), le partage des risques, les flux financiers, le niveau d’investissement privé et la propriété des biens de retour. On parle de BOO (Build- Own-Operate) ou de BOOT (Build-Own-Operate- Transfer) ou de concession totale dans laquelle le partenaire privé investit, prend l’ensemble des risques, perçoit tous les revenus et reverse une redevance fixe au partenaire public.
Avant de lancer son projet e-gouvernement, le gouvernement doit donc bien évaluer l’investissement nécessaire, la rentabilité possible et le niveau de risque associé. En fonction de ces éléments, il devra peut-être ajuster son projet – plus ou moins de services délégués – ou en laisser certains en options ultérieures. L’objectif étant de bâtir un cahier des charges suffisamment attractif pour attirer plusieurs candidats et pouvoir faire jouer la concurrence pendant la phase de négociation. La phase de négociation est clé pour la suite du projet : les points clés sont le niveau de contrôle que va garder l’acteur public (prix des services notamment), les conditions d’évolutivité, la clause de retour à meilleure fortune, la qualité de service (Service Level Agreement et pénalités associées), les délais d’exécution et les garanties. Selon les projets, le partenaire privé pourra également réaliser des recettes annexes au projet (utilisation des ressources du PPP pour d’autres projets commerciaux) qui permettront d’augmenter sa rentabilité. La négociation, même si elle doit être ferme, doit être équilibrée et permettre au projet d’avoir une viabilité économique dans le temps, car le partenariat peut durer jusqu’à 30 ans.
Des premiers exemples dans le domaine de l’identité électronique, les impôts et taxes montrent que ce type de montage est possible. Les dernières études réalisées par Sofrecom montrent également que la mise en service d’une plateforme e-gouvernement mixant des services « rentables » et d’autres gratuits permet un montage en PPP. Il convient en amont de créer les bons « packages » qui aient à la fois un sens politique et fonctionnel (domaine social et éducation), et une rentabilité globale suffisante. Nous travaillons actuellement avec plusieurs gouvernements et investisseurs privés sur ce type de modèle.
Marianne Brunat
Sofrecom
