Point de vue

L’amélioration des process, une démarche de transformation

ven. 13 nov. 2020

La définition, ou la révision de process impacte directement les méthodes de travail, ce qui peut être plus ou moins bien vécu par les équipes, selon l’approche adoptée : Top down, où le management apporte sa vision et sa définition du ...

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La définition, ou la révision de process impacte directement les méthodes de travail, ce qui peut être plus ou moins bien vécu par les équipes, selon l’approche adoptée :

  • Top down, où le management apporte sa vision et sa définition du process
  • Bottom up, où l’on s’appuie sur l’expérience des opérationnels pour définir le process.

Si chacune de ces approches présentent des avantages, l’expérience montre que la seconde apporte de meilleurs résultats sur le long terme.

Les collaborateurs qui travaillent quotidiennement sur ces process sont les mieux placées pour les faire évoluer. Dans une démarche bottom up, on s’appuie avant tout sur cette expérience. Le rôle du manager est alors de définir l’orientation générale de son équipe et d’arbitrer les sujets les plus sensibles. Cette démarche qui associe étroitement des collaborateurs à l’élaboration du nouveau modèle facilite leur adhésion au changement.

La méthode pour assurer une pleine réussite de cette stratégie « bottom up » se déroule en 3 étapes.

Décrire le processus avec l’ensemble des acteurs concernés

Pour améliorer efficacement un process, et les processus qui le composent, il est nécessaire de le décrire de façon fidèle et exhaustive. Cette description, se traduit in fine sous formes de logigrammes et de procédures.

Cette démarche semble simple et évidente, mais elle se révèle compliquée par le fait que les processus ne connaissent pas de frontières au sein de l’organisation. Par exemple, le processus « achat » concerne l’ensemble des départements susceptibles d’avoir des besoins, et également les départements Finance, Achats, Logistique… Idem pour le « marketing » qui implique la Finance, le Revenue assurance, le Contrôle de gestion, la Logistique, etc… Idem pour la « vente » qui intéresse la Finance, le Contrôle de gestion, les RH, la Caisse, etc…

Pour identifier l’ensemble des entités concernées par une même activité (ex : achats, vente, ou marketing), il faut qu’il y ait les représentants de l’ensemble des parties prenantes regroupés en ateliers dans une même salle pour décrire ensemble le processus tel qu’il se pratique quotidiennement, et qu’il soit décrit correctement. L’expérience montre que chaque département possède souvent sa version idéalisée du processus, et peut parfois accuser les autres départements de ne pas s’y conformer. Mais une fois que tout le monde s’est mis d’accord autour d’une version, nous pouvons considérer que celle-ci reflète la pratique réelle. Les éventuels problèmes entre départements sont alors clairement identifiés et peuvent être résolus. Ainsi, les logigrammes et procédures issus des ateliers, constituent la référence de départ à toute amélioration.

S’appuyer sur les acteurs concernés pour trouver les solutions d’amélioration

Le propre des acteurs d’une activité, quelle que soit leur fonction, est de connaître parfaitement les défauts et insuffisances de celle-ci. Ils les expérimentent au quotidien, ils sont idéalement placés pour proposer les pistes d’amélioration et de simplification. Le rôle du management est de donner l’objectif et de valider les propositions.

L’animateur des ateliers est en charge de s’assurer de la concordance entre les objectifs définis et les propositions, et d’orienter le travail en toute transparence avec les participants. Le seul fait de s’appuyer sur l’expérience collaborateurs, les « sachants » est un réel facilitateur.

Une fois ces améliorations validées, il est impératif de les intégrer dans les processus cible, et de les décrire sous forme de logigrammes et de procédures. Une fois que ces nouveaux processus sont décrits en détail, et validés, qu’il est possible de les déployer.

Utiliser les acteurs concernés comme chevaux de Troie de la transformation  

Le meilleur moyen de s’assurer qu’un processus amélioré sera déployé et durablement respecté est de s’appuyer sur les acteurs mêmes de cette transformation. Quelle que soit l’activité, le fait qu’une partie des personnels concernés aient été à l’origine ou acteurs des améliorations proposées pour que celles-ci soient mémorisées, comprises, implémentées et par conséquent défendues et enseignées auprès des autres collaborateurs. Cette fonction d’alliés de l’intérieur est irremplaçable pour l’appropriation de toute transformation, et pour s’assurer sur le terrain de sa durabilité. Elle est également incontournable pour déterminer le meilleur planning de la transformation : celui qui détériorera le moins l’activité de l’entreprise et facilitera le plus l’adaptation des collaborateurs…

Dans cette démarche de définition ou d’évolution des process on s’appuiera donc avant tout sur le principe que toute transformation entraîne des bouleversements dans les méthodes de travail. Tout changement nécessite accompagnement et partage avec les équipes impactées, pour qu’il ne soit pas source d’inquiétude. Associer les équipes à ces évolutions permet de s’assurer que les décisions sont intégrées et comprises. Procéder ainsi permet d’identifier des ambassadeurs de la transformation qui au-delà d’être favorables aux nouveaux processus, en feront la promotion.

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