L’agilité au profit des compétences

Les méthodes agiles ont permis aux entreprises de développer leur compétitivité en livrant de la valeur régulièrement et en s'adaptant rapidement aux changements. Elles ont également engendré des bouleversements dans l'organisation des équipes, leur fonctionnement et leur dynamique pour continuer à développer leurs compétences.

Avant l'arrivée des méthodes agiles, l'expertise métier se trouvait souvent concentrée sur des personnes qui maitrisaient leur périmètre, leurs responsabilités, et qui accomplissaient rapidement et efficacement leurs missions. On avait l’habitude de parler alors d'organisation en silos avec des équipes spécialisées et des compétences verticales (ou compétence en I).

Ces spécialistes ont naturellement tendance à protéger leurs expertises et leurs savoir-faires par crainte de perdre leur attractivité. Ceci est source de pression pour le management, notamment pour la gestion des fluctuations d’activités ou de priorités et dans la gestion des compétences avec le turnover des équipes.

Pluridisciplinarité, auto-organisation et alignement au cœur des équipes agiles

Adopter les méthodes agiles, c’est d’abord casser les silos et constituer des équipes dont la première particularité est la pluridisciplinarité. L’équipe est composée de toutes les compétences nécessaires pour délivrer ses missions et apporter la valeur ajoutée attendue.

La deuxième particularité de l’équipe agile est l’auto-organisation. L'équipe partage un objectif commun et elle est autonome pour l'atteindre.  Cet engagement collectif incite les équipes à davantage collaborer et à s’entraider pour avancer, et en plus il vient appuyer le besoin de pluridisciplinarité. En planifiant la réalisation de son engagement, l’équipe réfléchit aussi à maintenir la polyvalence de ses compétences.

En constituant des équipes Agiles, une dynamique d'équipe s’installe et contribue à la montée en compétence du collectif.

Adopter les méthodes agiles, est une succussion d’alignements. Dans la pratique, les cérémonies agiles (stand-up, rétro, PI planning….) favorisent les échanges et l’entraide pour dépasser les blocages. Appuyés par l'auto-organisation, ces échanges favorisent l'émergence des idées et la mise en œuvre de bonnes pratiques comme le pair-programming, le mob-programming ou encore les hackatons.  Cela contribue à améliorer à la fois la qualité de ce qui est livré ainsi que le niveau de compétences du collectif.

Cette culture de partage peut également se concrétiser par la création de centres de compétences, c’est-à-dire des communautés transverses qui vont favoriser l’entraide, les partages de retours d’expériences et les mises à jour de la littérature.

En privilégiant les méthodes agiles, les entreprises passent ainsi d’une organisation en silos et des compétences en I, à une organisation en équipes auto-organisées et pluridisciplinaires avec des compétences en T (T-shaped). Chacun devient un « expert généraliste », autrement dit, il a une expertise en profondeur (la barre verticale du «T») tout en ayant les connaissances sur d’autres sujets (la barre horizontale du «T»).

Est-ce la fin des formations ?

Tout comme les anciennes méthodes de gestion de projet ont cédé du terrain à l'agilité, les formations aussi sont en train de se transformer tant sur le format que sur le contenu. Elles s’articulent de plus en plus selon une répétition de cycles : observation - expérimentations – partage - réflexion.

Le métier de formateur évolue. Les formateurs deviennent des facilitateurs : plutôt que de dispenser des cours magistraux dans un modèle de transmission descendante, ils amènent les participants à réfléchir par eux-mêmes, à pratiquer et à chercher les bonnes solutions à travers des ateliers collaboratifs.

Prenons l’exemple d’une formation dont l’un des objectifs est d’expliquer la notion suivante : «satisfaire le client en livrant régulièrement de la valeur et s’adapter au changement ».

Lors de la phase d’observation, les apprenants seront mis en situation avec un exemple fil rouge. Imaginons ici qu’il faille réaliser un stylo pour un nouveau client.

Puis individuellement, chaque participant va expérimenter ce que cela signifie : il va planifier les différentes étapes de la réalisation de son projet et les traduire sur des post-it.

La phase de partage va permettre à chaque participant de présenter sa réflexion : on partage les différents plans. S’en suit une phase de divergence et d’opposition d’idées :

• Proposition d’un participant A : « je commence par développer la carcasse du stylo, ensuite la plume, et enfin le bouchon. »
• Proposition d’un participant B : « Je commence par la pointe du stylo imbibée d'encre et je demande au client d’essayer »

Le facilitateur alimente la réflexion en questionnant : qu’est ce qui a le plus de valeur dans notre produit ? Comment réaliser notre produit d’une façon itérative & incrémentale en impliquant le client avec nous ?

Après l’expérimentation et le partage d’idées, la dernière phase de réflexion va permettre de bien assimiler l’information.

• Dans la proposition A, nous délivrons le projet au client à la dernière étape de développement. Même si le stylo répond au cahier des charges, il y a un risque, qu’en l’essayant, le client n’apprécie pas un détail ou que son besoin ait évolué.
• Dans la proposition B, en livrant rapidement la pointe imbibée d’encre, le client teste son produit et put faire un premier feedback tôt dans le projet. L’écriture est ce qui a potentiellement le plus de valeur dans le stylo.

Cette nouvelle approche favorise l’apprentissage par l’expérimentation. Elle crée également les conditions pour insuffler une dynamique de groupe.

Par exemple, dans le cadre de formations dispensées lors de l’arrivée de nouveaux arrivants, il peut être intéressant d’y faire participer l’ensemble de l’équipe dans laquelle les nouveaux arrivants vont travailler pour favoriser la cohésion de groupe et la création du collectif. On peut proposer des ateliers en sous-groupes mêlant nouveaux arrivants et collaborateurs déjà en place pour stimuler les échanges et questionner les pratiques déjà utilisées. Ces ateliers permettront ainsi la co-définition des modes de collaboration de l’équipe.

Les méthodes agiles permettent ainsi de faire évoluer vers ‘autres formats de formation dans le fond et dans la forme.  L’expérimentation et l’implication sont ainsi au cœur des nouveaux dispositifs. Cette approche est bien résumée par cette phrase  « Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends »  (citation apocryphe souvent attribuée à Benjamin Franklin).

En plaçant « les hommes et leurs interactions avant les processus et les outils », l’agilité est véritablement au service de la montée en compétence, alimentée en continu par le collectif.