Point de vue

Expérience client : Mobiliser l’entreprise autour du score

mer. 08 juil. 2015

Améliorer durablement l’expérience des clients est l’affaire de toute l’entreprise et pas seulement des entités en contact direct avec eux. Pour fédérer tous les salariés autour de cette ambition l’entreprise peut s’appuyer sur un indicateur d’expérience mais surtout elle doit mettre en place une gouvernance et un système incitatif capable de favoriser leur adhésion.


Trois indicateurs d’expérience client les plus répandus dans les entreprises

Le Net Promoter Score (NPS) est aujourd’hui l’indicateur le plus répandu
À une question du type « sur une échelle de 1 à 10, dans quelle mesure recommanderiez-vous notre entreprise ? », ceux qui répondent entre 0 et 6 sont nommés « détracteurs », de 7 à 8 « passifs » et de 9 à 10 « promoteurs ». Le NPS correspond au pourcentage de promoteurs moins celui des détracteurs. Simple, compréhensible, utilisable à la fois pour les modes transactionnel (enquête suite à une interaction client) et relationnel (loyauté globale du client), le NPS permet une comparaison facile entre concurrent d’un même secteur, voire de différents secteurs d’activités. Il faut toutefois veiller à réduire sa volatilité en adressant un échantillon très large – dans le cas d’échantillons plus réduits, le Mean Recommandation Score (MRS) qui fait la moyenne des notes obtenues peut être une alternative. Enfin, le NPS étant obtenu par différence, il peut masquer le poids variable des promoteurs, des passifs et des détracteurs dont la valeur financière est différente : creuser l’apport financier de chaque population devient alors nécessaire pour obtenir une vision pondérée du score NPS de l’entreprise.

Le Customer Effort Score (CES) évalue l’intensité d’effort produit par le client pour obtenir satisfaction
Le client doit répondre à une question du type : « sur une échelle de 1 à 5, quel niveau d'effort avez-vous dû déployer pour que votre demande soit traitée ? ». Le CES postule alors qu’un faible niveau d’effort garantit la fidélité du client et cela se vérifie en effet. Cet indicateur est très utile pour piloter la capacité de l’entreprise à proposer une expérience client efficace. Cependant la notion d’effort comme son intensité n’est pas toujours perçue comme négative dans certaines cultures : devoir faire des efforts pour obtenir un service peut parfois augmenter la valeur dudit service aux yeux des clients…

Le Customer Satisfaction Score (CSAT) mesure le degré de satisfaction du client
En demandant aux clients « sur une échelle de 1 à 5, comment noteriez-vous votre satisfaction globale du service X ? » le CSAT permet par exemple d'analyser la satisfaction d’un client lors d’une interaction et s’avère parfois plus pertinent que le NPS ou le CES pour embarquer les organisations moins soumises à la concurrence dans une culture « centrée client ».


Bien choisir son indicateur et obtenir l’adhésion des salariés

Chaque indicateur présente ses avantages et ses inconvénients. L’essentiel est qu’il soit compréhensible et pertinent aux yeux des employés afin qu’ils s’investissent pour atteindre l’objectif.

L’amélioration de l’indicateur d’expérience client doit s’avérer bénéfique en termes de performance financière. Il ne doit pas être trop volatil, surtout si l’on souhaite corréler l’atteinte des objectifs à une récompense pécuniaire des salariés.
Une phase de test de l’indicateur est indispensable afin d’éviter que la démarche soit rejetée par les salariés. Lors de cette première étape le client doit pouvoir expliquer la note qu’il a donnée et les raisons qui pourraient l’amener à en donner une meilleure. Cette analyse qualitative – à partir des verbatims ou de vidéos clients – doit être menée en toute transparence pour que les salariés prennent conscience du ressenti de leurs clients, de la nécessité de l’améliorer et des moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.


4 bonnes pratiques pour mettre en place un indicateur d’amélioration du vécu client

  1. Porter l’indicateur au niveau COMEX (ex. DG, CODIR), idéalement dans le cadre d’un programme complet de Management de la Customer Experience et se laisser un peu de temps pour définir les objectifs à atteindre. Prévoir a minima deux sessions de mesure (ex. deux mesures trimestrielles) pour identifier le niveau d’objectifs pertinent.
  2. Corréler progressivement l’atteinte d’un score à la rémunération du management et des salariés en veillant à décliner cet objectif par département et par personnels, en illustrant les axes d’amélioration de l’indicateur à la main des salariés, qu’ils soient en contact direct avec la clientèle ou en back-office. L’objectif doit être ambitieux mais atteignable et pas trop pénalisant sur la rémunération. On peut ainsi prévoir une marge d’atteinte - ex. +/- 10%.
  3. Revoir les leviers d’amélioration de l’indicateur régulièrement - environ une fois par an -, notamment quand le marché subit des changements importants (nouvel entrant, rupture technologique…).
  4. Piloter l’adhésion des salariés par des outils variés comme la tenue d’un baromètre salariés - il n’y a pas de client heureux sans salariés heureux - ou la mise en place d’enquêtes miroirs clients/employés où l’on compare les réponses aux mêmes questions posées aux deux populations. Quand l’entreprise se surestime, lancer les plans d’actions associés, quand elle se sous-estime, ne pas hésiter à communiquer et valoriser les résultats.

Mobiliser l’entreprise autour d’un indicateur client est un point d’appui essentiel pour la mener vers l’excellence opérationnelle. La voix du client devient la pierre de touche de la pertinence de vos actions qu’elles soient métier, techniques ou transverses.

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