Qu’est-ce qui vous a poussé à faire de Sofrecom Maroc une entreprise Agile ?
L’agilité chez Sofrecom Maroc, comme dans beaucoup d’entreprises, est entrée chez nous à travers le développement logiciel.
L’agilité a été conçue par des développeurs pour des développeurs. Elle est née du constat que le développement d’un produit prenait du temps (2 ans en moyenne) pour réaliser à la fin que le produit développé répondait imparfaitement aux besoins de ses utilisateurs qui avaient évolué entre temps et aux règles et contraintes du domaine qui avaient elles aussi changé.
D’où la nécessité de se tourner vers de nouvelles méthodes agiles comme la méthode Scrum ou Kanban que nous avons commencé à utiliser il y a 4 ans environ en lieu et place des méthodes classiques.
Dans un modèle agile, les développements produits sont divisés en plusieurs itérations courtes. Une boucle de feedback avec nos clients nous permet de répondre au plus vite à leurs besoins et aux évolutions du marché tout en mettant en place une livraison à la demande grâce aux pratiques DevOps. Cela nous offre la possibilité et la flexibilité d’orienter les produits délivrés qui prend en compte les attentes d’un monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) à l’aide des techniques de Design Thinking et un processus d’amélioration continu.
Nous nous sommes rapidement aperçus que l’agilité ne se limitait pas au développement de produits. J’ai souhaité l’étendre à tous les niveaux de l’organisation. Nous nous sommes mis progressivement sur le chemin d’un modèle de gouvernance de pilotage de management lui aussi agile et adaptatif. Il nous a permis par exemple de multiplier nos effectifs par 3 en 3 ans en améliorant notre capacité opérationnelle et notre intimité avec les clients et nos collaborateurs.
Quelles ont été les étapes pour implémenter une culture agile ?
L’une des grandes vertus de l’agilité est qu’elle fait la part belle à l’essai. Les décisions de l’entreprise, fréquemment revues sont prise au travers de processus collaboratifs évalués au regard des résultats obtenus.
Nous avons fait nos premiers pas managériaux en agilité avec des pratiques introduisant à fois plus de souplesse et plus de rigueur. Un des exemples est le « triage » : une réunion de synchronisation de ½ heure une fois par semaine. Devenu aujourd’hui l’un de nos rituels, il nous permet à de trier les sujets, partager des informations, planifier et assurer un suivi des actions, prendre des décisions. Ce triage est rigoureux (les horaires, l’animation, la prise de parole), bienveillant (pas justification inutile, ni de jugement), très vite adopté (l’animation est faite à tour de rôle), évolutif (il a changé de rythme à plusieurs reprises pendant la crise covid) ; Il a été un modèle pour la diffusion de notre nouvelle culture.
En parallèle l’agilité dans le développement a été généralisée à l’ensemble des projets. Nous avons accompagné prioritairement notre client Orange France, très moteur sur ce sujet pour arriver à 100% d’agilité sur nos équipes (50% sur les équipes Orange en France). Cela a permis une nette amélioration de la production et de l’engagement des équipes pluridisciplinaires, tout en réduisant le Time-To-Market pour une création de valeur en continu.
Pour gagner en maturité sur la culture agile à tous les niveaux de notre entité, nous avons commencé par l’exemple au plus haut de notre organisation, puis l’acculturation et l’accompagnement de nos collaborateurs, la mise en place de coach agiles avant la généralisation des sessions de formations et de séminaires sur ce thème. Nous avons mis en place, par la suite, des programmes étendus de certifications agiles.
Nous avons compilé au travers de nos expériences et lectures un catalogue des pratiques agiles ; il se présente sous la forme d’un jeu de carte à jouer. On y trouve des pratiques pour résoudre des problèmes, générer des idées, prioriser, faire un bilan, mais aussi respirer, se connaitre, se faire confiance et se synchroniser. Chaque pratique y est détaillée et y sont indiqués le temps, le nombre de personnes. Nous organisation nos réunions autour de ces pratiques et en évaluons l’efficacité, la pertinence.
Au niveau de notre management, l’agilité se traduit également par une remise en question permanente de nos modes de fonctionnement. Ainsi chaque 3 mois, le comité de direction se réunit pour revoir et adapter (reconduire, adapter, arrêter) nos modes de fonctionnement, les rôles des membres du codir, les instances de décision et de gouvernance. Nous nous réunissons également tous les 6 mois en codir élargi sur les chantiers transverses et structurants. Nous décisions en commun à chaque fois de changements faciles à mettre en œuvre tant l’habitude de la flexibilité est installée et qui dynamisent notre motivation, notre énergie et notre efficacité
Nous avons mis rapidement mis en poster nos modes de fonctionnement. Ils sont affichés dans les bureaux des managers. Le jeu de carte et le poster sont autant d’occasions pour éveiller la curiosité de tous nos collaborateurs et diffuser notre nouvelle culture.
Quelle a été la place des managers dans la transformation agile de Sofrecom Maroc ?
Les managers sont un maillon essentiel pour la diffusion d’une culture agile Quand on laisse leur énergie s’exprimer, l’agilité se met en place naturellement. Il implique de la part du manager une ouverture et une acceptation d’idées nouvelles. L’exemplarité et la bienveillance du top management est un accélérateur.
L’agilité en matière d’organisation fait la part belle au travail collaboratif où le manager a surtout un rôle de leader, de facilitateur et doit incarner l’exemple du manager3.0.
Quels bénéfices tirez-vous de cette transformation agile ?
J’ai observé très rapidement une amélioration de la motivation des équipes. Si je prends l’exemple de nos réunions hebdomadaires, leur format court (30 min) et ritualisé fait que les participants arrivent à l’heure, motivés, ils savent que la réunion sera efficace et repartent avec les idées claires et précises. L’expérience collaborateur est également grandement améliorée grâce aux méthodes agiles.
J’ai remarqué également un développement de l’écoute et de l’initiative, dans toutes les réunions, même si mon rôle de leader est non contesté, l’animateur veille à ce que l’équilibre de la parole et du débat permette une bonne écoute, un partage des informations et des opinions.
Tout le monde a apprécié la reconfiguration et l’autonomie. Etre agile c’est comme évoluer sur la pointe des pieds, les choses sont moins établies et sont donc ajustables à souhait, dans un secteur comme le nôtre où le changement est permanent, le mode agile nous donne de la légèreté et un meilleur alignement et cela est vital.
Enfin, l’agilité est un levier de développement de la satisfaction client et de nos parties prenantes. C’est son objectif premier. Les cycles de développements ou d’organisation courts font que l’on pose souvent à nos clients la question : Qu’est-ce que vous en pensez ? En fonction de leur retour, nous ajustons notre travail. Sur le développement produit, c’est la garantie que le projet sera développé dans le respect des délais, des coûts et surtout collera parfaitement à la demande du client aussi fluctuante soit elle.
Est-ce que toutes les entreprises peuvent être agiles ?
En tout cas, toutes les entreprises ont la capacité à le devenir et toutes gagneraient à l’être et le deviendront bientôt. Cela demande avant tout de le vouloir tous ensemble, d’accepter de construire pas à pas notre chemin encouragé par la bienveillance et le support de notre environnement (clients, managers…), de tester, de rester en mouvement, d’être à l’écoute, cela demande un peu d’optimisme et de accepter de croire comme Jean Francois Zobrist que l’homme est bon.
