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La conduite du changement clé de voûte de la transformation numérique des gouvernements

La conduite du changement clé de voûte de la transformation numérique des gouvernements

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Le numérique a un impact sur la gouvernance des organisations. Il modifie profondément le management du secteur privé mais aussi la gouvernance des organisations publiques et la formation des fonctionnaires de l’Etat. Il implique de se mettre dans une logique d’amélioration continue. C’est une opportunité pour apporter de la simplicité, de l’efficacité et pour améliorer la qualité de services rendus aux usagers.

La «digitalisation» n’est pas qu’un sujet technique. Elle est surtout un nouveau rapport au temps et à l’espace, une nouvelle circulation des informations qui casse les silos existants. Au sein des entreprises, la digitalisation impacte tout le système d’une entreprise, induit de nouveaux « business models », de nouvelles transversalités, de nouveaux modes d’information, d’échange, de création et de partage et donc l’émergence de nouvelles compétences. Il en est de même pour l’administration publique.

Le numérique constitue une opportunité pour l’administration publique de se renouveler. Il est source de modernisation, d’optimisation et de qualité de services. La transformation numérique pose ainsi la question de l’accompagnement, de la formation et du management.

Mais toute transformation nécessite méthode et planification pour qu’elle profite à tous :

1- Identifier les enjeux

Les objectifs de la transformation digitale varient d’une organisation à l’autre. La transformation n’implique pas qu’il faudra tout changer, mais nécessite un examen approfondi des processus existants. À quels endroits les nouvelles technologies peuvent-elles aider ? Que peuvent-elles simplifier ? Quels silos doivent-ils être cassés ? Toutes ces questions doivent être abordées au préalable.

2- Prendre en compte l’aversion au changement

Le digital fait transformer le fonctionnement des services de l’Etat. Or c’est connu, l’être humain n’aime pas naturellement le changement. Il en résulte que tout changement dans l’organisation du travail s’accompagne le plus souvent et dans un premier temps d’un faible taux d’adoption par les agents. Il faut en effet du temps pour maîtriser, comprendre et mémoriser des procédures différentes. La mise en place d’une démarche de gestion de changement englobant tout le personnel, management comme employés, est indispensable tout au long d’un processus de transformation numérique. L’objectif est d’anticiper, d’accompagner et de rassurer chacun sur les enjeux et les bénéfices attendus.

3- Veiller à ne pas créer une fracture numérique au sein des équipes

Beaucoup mettent en avant un ou deux départements composés de « talents numériques ». Or pour réussir, il faut transformer l’ensemble des services et veiller à ne pas créer une fracture numérique au sein même de l’entreprise ou de l’administration. Pour cela il est essentiel avant toute chose de partager une vision commune avec l’ensemble du personnel. Tout employé doit être à même de pouvoir apporter sa compétence numérique si l’entreprise veut opérer sa transition digitale.

Avoir des collaborateurs digitalement habiles permet d’optimiser l’usage des ressources techniques : les profils formés au digital obtiennent des performances maximales des équipements et systèmes d’exploitation intelligents et connectés. Les entreprises en avance sont celles qui ont misé sur la formation de leurs salariés. C’est là le plus grand facteur de différenciation et c’est la meilleure façon pour obtenir des résultats pérennes.

4- Mettre en place et promouvoir une culture d’amélioration continue

Les processus dans une entreprise ou dans un service public ne sont plus linéaires ou séquentiels, mais sont conditionnels. L’informatisation de processus existants implique de se reposer la question du pourquoi et rechercher ainsi de réelles optimisations pour tous.

La fréquente évolution des conditions sur lesquelles repose un projet ou une stratégie, qui devient aujourd’hui la norme, peut nécessiter des modifications au sein d’un ou de plusieurs processus préétablis, et les équipes doivent savoir s’y adapter à temps. La transformation numérique ne peut réussir sans le principe d’une amélioration continue des processus, et ce principe doit être installé dans la culture interne de l’entité. Les organisations ayant acquis cette culture mettent toutes en application une révision régulière de leurs processus. C’est un véritable gage d’accessibilité, de simplification et d’innovation dans la délivrance du service attendu.

5- Mettre en relation les différents acteurs de l’éco-système

Sur le plan externe, le numérique implique de faire travailler en réseau, usagers, administrations et partenaires privés pour mettre en place de nouveaux modèles qui profitent à tous. La gestion en écosystème, c’est-à-dire la mise en réseau des acteurs d’une organisation complexe, est le principal défi des organisations aujourd’hui.

Le numérique génère en effet de multiples fractures : générationnelles, sociales et géographiques. Son introduction dans le quotidien des habitants questionne donc sur la mise en place d’une médiation pour accéder aux avancés liées au numérique. Il s’agit d’une question fondamentale notamment pour l’accès aux droits avec la mise en place de démarches en ligne. Les usagers attendent un service global et unifié auquel les administrations doivent répondre en développant les synergies nécessaires entre différents services et acteurs.

6- Communiquer régulièrement durant la transition et mesurer les résultats étape par étape

Un compte rendu constant des progrès achevés devra être réalisé à toutes les étapes du processus par le chef de projet. Notamment, il devra mettre en valeur les réussites, clarifier si besoin certains objectifs et rendre compte si nécessaire de la mise en place de formations supplémentaires ou d’une modification du rythme de la transition.

De plus, et enfin, des indicateurs de performance devront être déterminés et mesurés : nombre d’utilisateurs, niveau de satisfaction, retour sur investissement, temps d’exécution, etc.

Un nouveau type de management basé sur la confiance, le partage et la prise de responsabilité se dessine ainsi. Le vrai challenge n’est pas technologique mais humain et culturel. La technologie existe, la culture et les compétences nécessaires à comprendre à quoi elle sert et comment la mettre en oeuvre sont plus rares.