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L’impact du digital sur les organisations

L’impact du digital sur les organisations

Par Pilippe trimborn, orange's social innovation and digital transformation manager - le 20 février 2018

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Sofrecom P TrimbornLe digital transforme l’organisation du travail et les modes de management. Mais dans cette période de mutation vers de nouveaux modèles du travail, le déploiement d’outils et de processus digitaux permet-il à lui seul d’abolir les schémas classiques du travail et d’atteindre l’agilité que recherchent toutes les entreprises ? Chez Orange, la dynamique d’innovation sociale s’appuie aussi sur l’humain, second pilier de sa stratégie d’employeur digital et humain.

L’innovation sociale des entreprises passe par l’agilité

Nous vivons une forme d’alignement des planètes faisant converger trois tendances :
- une évolution sociétale qui modifie les aspirations des salariés et fonde leur motivation professionnelle sur le sens et l’intérêt de leur travail ;
- la nécessité pour les entreprises d’être plus efficaces, rapides, proches des attentes de leurs clients et aptes à gérer les aléas de leur activité sur le marché ;
- l’émergence de nouvelles formes organisationnelles, issues du monde de l’IT, qui irriguent les méthodologies autour de l’agilité.

L’agilité, portée par le développement des outils digitaux (outils du nomadisme, réseaux sociaux d’entreprise, e-learning…), constitue alors un levier pour donner aux collaborateurs un peu plus de pouvoir d’agir, de capacité à s’exprimer et à prendre des initiatives. Elle permet aux entreprises de soigner leurs handicaps - silos, management hiérarchique de commandement et de contrôle - et de faire évoluer leur organisation et leurs modes de travail vers de nouveaux modèles.

La digitalisation des modes de travail ne produit pas systématiquement de l’agilité

Cependant, les outils, les méthodes et rituels centrés sur les aspects techniques de l’agilité opérationnelle ne suffisent pas à produire l’agilité qui requiert une prise de conscience et une acceptation. L’agilité ne délivre ses promesses que lorsqu’elle irrigue l’esprit des équipes et qu’elle est ancrée dans la culture de l’entreprise. Lancer un réseau social interne qui fonctionne bien, comme Plazza d’Orange, est un puissant catalyseur de la collaboration. Mais il n’y aura pas d’agilité possible tant que les collaborateurs resteront convaincus que travailler dans un espace ouvert n’est pas une condition nécessaire pour « co-llaborer » simultanément sur le même objet.

Miser sur l’accompagnement humain pour faire émerger une culture agile

Chez Orange, nous avons choisi une approche virale partant du haut de l’entreprise pour adresser des changements transformationnels. D’abord, le top management travaille à sa propre transformation culturelle, l’exemplarité étant un moteur de la transformation. Ensuite, nous avons identifié 120 « change makers ». Ces ambassadeurs de proximité de la culture agile, la mettent en œuvre au quotidien et contribuent à l’adapter l’organisation. Ils ont un accès direct au Président qu’ils peuvent solliciter en direct s’ils se heurtent à un obstacle bloquant. Les managers que nous formons aux nouveaux modèles du management agile sont d’autres relais clés sur lesquels nous nous appuyons. Nous expérimentons aussi les modes de travail de demain dans un WorkLab et encourageons l’innovation salariés et la prise d’initiatives (portail de l’innovation, programme d’initiative salariés OZ…).

L’accompagnement humain des transformations est un facteur clé de l’émergence d’une culture agile, l’enjeu étant de faire évoluer des logiques humaines. Nous l’avons mesuré dans l’expérience de la Villa Bonne Nouvelle : nous avons pris conscience que pour développer la collaboration, nous devions construire un fonctionnement en collectif et animer cette construction, mission que nous avons confiée à un nouveau métier dédié : le Feel Good Manager.

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