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La crise sanitaire : un levier de réflexion sur l’évolution du modèle d’organisation du travail

La crise sanitaire : un levier de réflexion sur l’évolution du modèle d’organisation du travail

Par Philippe Mazaud - Directeur des Ressources humaines Groupe Sofrecom - le 20 octobre 2020

Strategy

Les crises sont des révélateurs et bien souvent des accélérateurs de transformation. Le confinement a imposé de nouvelles pratiques de travail et de management auxquelles salariés et managers se sont adaptés, souvent avec agilité et inventivité. Il a révélé de nouvelles attentes quant aux règles qui régissent un collectif de travail et la possibilité de modèles plus performants. Le test à grande échelle du télétravail et d’une autonomie renforcée des salariés donne aux directions d’entreprise l’opportunité de réinterroger leur modèle d’organisation du travail.

La crise sanitaire a fortement impacté l’organisation du travail

Le confinement a donné un grand coup d’accélérateur au télétravail, qui s’est imposé comme la solution de continuité des activités. Jusqu’alors, les entreprises éprouvaient des réticences à négocier des accords de télétravail par crainte de perdre le contrôle visuel de leurs salariés. Lorsque de tels accords existaient, peu de salariés en bénéficiaient régulièrement et seulement quelques jours par mois. Une enquête Forum Vies Mobiles évaluait à 7% le nombre de télétravailleurs en France en 2019. Avec le confinement, des millions de salariés ont été précipités dans le télétravail en quelques heures et, au fil des semaines, la courbe de popularité du hashtag #workfromhome a explosé sur Twitter et Linkedin.

La crise a démontré la capacité des salariés à bousculer leurs habitudes et sortir des postures traditionnelles. Ils ont su se mobiliser rapidement et durablement pour rester efficaces. Ils ont fait preuve de souplesse, d’agilité et d’inventivité pour basculer d’un mode de travail organisé et encadré au sein d’un collectif physiquement réuni, à un fonctionnement plus autonome, à la maison, loin de leur manager et de leurs collègues. Ils ont gagné en responsabilisation.

Le télémanagement imposé a privé les managers des temps d’échanges informels au bureau qui habituellement leur permettaient de régler beaucoup de questions avec leurs équipes. Pour suivre l’exécution des projets et maintenir le lien et la motivation individuelle et collective, ils se sont recentrés sur les personnes – l’humain - et moins sur les process : ils ont programmé des temps réguliers d’écoute et de suivi. Ce qui relevait des échanges informels en présentiel s’est structuré pour devenir plus organisé en distanciel.

Durant la période, les managers ont également accepté un certain lâcher-prise. De ce fait, la relation manager-collaborateur a évolué, se fondant davantage sur la confiance et la responsabilisation.

Prendre le temps de l’écoute et du retour d’expérience

Ces évolutions induites par le télétravail forcé ont changé, durant quelques mois, les habitudes et les comportements de travail dans les entreprises. Elles ont révélé la possibilité de modèles plus performants d’organisation du travail et de management des équipes. Elles ont exacerbé des dysfonctionnements ou des déséquilibres préexistants. Elles ont fait naître des aspirations inédites chez les salariés, qui interpellent les DRH : s’agit-il d’épiphénomènes temporaires ou de mutations de fond ? Lorsque la crise sanitaire sera vraiment derrière nous, les salariés voudront-ils revenir au monde d’avant ou continuer à télétravailler ?

Pour répondre à ces questions et réfléchir collaborativement à l’organisation du travail de demain, il est important pour l’entreprise de prendre le temps d’écouter ses salariés, de capitaliser sur leur vécu, de connaître leurs attentes et de réfléchir avec eux au modèle de travail de demain. Leur récente expérimentation du télétravail à grande échelle constitue un terrain d’études idéal.

D’ailleurs, de grands groupes, comme Orange, ont déjà lancé des enquêtes internes. Les résultats surprennent. Ils témoignent d’un changement assez radical de la perception du télétravail en un temps très court :

  • Les salariés comme les managers expriment une satisfaction très élevée pour leur expérience du travail à distance pendant la crise. Elle leur a apporté confort de travail et autonomie.
  • Ils souhaitent – tout particulièrement les néo-télétravailleurs – poursuivre le télétravail sur la durée et jusqu’à 10 jours par mois.
  • Pour bien vivre le télétravail, maintenir le lien à distance et se réunir, ils demandent à être équipés d’outils de web conférence performants et d’un accompagnement à une pratique efficace du travail à distance.
  • Ils expriment néanmoins des craintes : avec la distanciation, certains redoutent la perte de repères dans le collectif et la perte de lien social de travail. Le télétravail à 100% n’est pas la solution.

Ainsi, le télétravail pourrait s’inscrire dans la durée.

Lancer une réflexion globale sur l’organisation du travail de demain et la création de valeur

Si la pratique du télétravail se généralise structurellement dans l’entreprise, elle fera bouger un certain nombre de lignes. Elle invitera alors les entreprises à se réapproprier un grand nombre de sujets pour imaginer leur future organisation du travail :

  • Leur rapport à la santé au travail.
  • L’articulation vie privée/vie professionnelle.
  • Leur rapport aux transports vs les enjeux environnementaux et sociétaux.
  • L’évolution de la fonction et de la configuration de l’immeuble et des espaces de bureaux de demain.
  • Le développement d’une culture du flex office.
  • Les solutions techniques répondant au besoin des salariés de se retrouver même virtuellement.
  • L’évolution des pratiques et de l’état d’esprit managérial.
  • L’accompagnement des managers dans la gestion de la transformation.
  • L’accroissement de la responsabilisation et de l’autonomie des collaborateurs.

L’enjeu consistera à penser ce nouveau modèle de façon à le rendre créateur de valeur pour l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : les collaborateurs, mais aussi les clients, les actionnaires, les partenaires et de la société tout entière.