Davy Letailleur, CEO de Sofrecom : vision et résilience dans un monde en mutation

Interview Presse - Davy Letailleur, CEO de Sofrecom

Question 1 : "Après avoir dirigé l'une des principales Business Units de Sofrecom, vous en prenez aujourd'hui la direction générale. Quel regard portez-vous sur ce nouveau défi et comment votre expérience opérationnelle va-t-elle influencer votre gouvernance?"

Prendre la direction générale de Sofrecom est une responsabilité que j'aborde avec beaucoup d'enthousiasme, mais aussi avec une forme d'humilité lucide. Ce qui me distingue peut-être d'une nomination purement externe, c'est que je n'arrive pas avec une feuille blanche. J'ai vécu de l'intérieur les réalités du terrain, les attentes concrètes de nos clients, les tensions entre ambition stratégique et contraintes d'exécution.

Diriger une Business Unit, c'est être en prise directe avec ce qui fonctionne — et avec ce qui freine. Cette expérience va profondément influencer ma façon de gouverner. Je crois fermement que la distance entre la stratégie et l'exécution est l'un des principaux ennemis de la performance. Mon ambition est de réduire cette distance. Cela signifie une gouvernance plus agile, des décisions prises au plus près du terrain, et une organisation qui donne aux équipes les moyens d'agir vite et bien.

Je veux faire de Sofrecom la référence du "Conseil Augmenté" par l'IA et la connectivité durable. Mon objectif est de passer d'une logique de pure prestation à un modèle de solutions capitalisables, nous permettant ainsi d'accélérer la création de valeur pour nos clients et nos salaries. C'est ce passage à l'échelle qui fera de nous un groupe intégré.

Question 2 : "Une nomination à la tête d'un grand groupe s'accompagne souvent d'une phase d'observation. Quelles sont vos priorités pour vos 100 premiers jours en tant que CEO ?"

Je ne crois pas à la phase d'observation passive. On peut écouter et agir en même temps. Mes 100 premiers jours s'articulent autour de trois piliers clairs :

1. L'alignement, d'abord. Je vais aller à la rencontre de nos équipes, de nos partenaires, de nos clients. Non pas pour faire un tour de table protocolaire, mais pour m'assurer que nous partageons une vision commune de là où nous allons. Une stratégie n'a de valeur que si elle est comprise, appropriée et portée collectivement.

2. La simplification et le choix des sujets à impact comme moteur de notre passage à l’échelle. Pour accélérer notre vitesse de delivery, nous devons impérativement simplifier nos processus et nous concentrer sur les sujets à fort impact. En réduisant notre complexité interne, nous créons plus de valeur pour nos clients et préparons activement notre passage à l’échelle vers un modèle de groupe intégré, plus cohérent et plus performant.

3. L'accélération de notre transformation IA, enfin. Ce n'est pas un sujet que l'on peut se permettre de reporter. L'intelligence artificielle redéfinit les métiers, les modèles

économiques, les attentes clients. Sofrecom doit non seulement intégrer l'IA dans ses propres pratiques, mais aussi être en mesure d'en être l'accélérateur pour ses clients. Ces 100 premiers jours doivent poser les jalons concrets de cette ambition.

Question 3 : "Le secteur du conseil en technologies est en pleine mutation. Comment voyez-vous l'évolution du métier et quel rôle Sofrecom doit-il jouer dans ce nouvel écosystème ?"

Le conseil technologique tel qu'il a été pratiqué pendant des années est en train de se réinventer — et c'est une opportunité considérable pour ceux qui ont la capacité de se transformer avec leur époque.

Ce qui change fondamentalement, c'est la nature même de la demande. Nos clients — qu'il s'agisse d'opérateurs télécoms ou de gouvernements — ne cherchent plus des prestataires qui interviennent sur un segment isolé de leur chaîne de valeur. Ils cherchent des partenaires capables de les accompagner de bout en bout : de la réflexion stratégique jusqu'à l'exécution opérationnelle, en passant par l'ingénierie et la mise en service.

La singularité de Sofrecom réside précisément dans l'union de trois expertises : cabinet de conseil, expert telco et fournisseur de solutions à valeur ajoutée. Cette hybridation unique, au cœur d'un marché qui se complexifie, constitue un avantage compétitif décisif.

Du conseil à l'exécution : la fin du modèle en silo

Pendant longtemps, le secteur a fonctionné en séquences cloisonnées : un cabinet conseille, un intégrateur déploie, un prestataire opère. Ce modèle atteint ses limites. Il génère des ruptures de continuité, des pertes de sens entre la vision et la réalité du terrain, et in fine, une valeur délivrée en deçà des attentes.

Sofrecom a la capacité de casser ces silos. Lorsque nous accompagnons un opérateur dans la transformation de son réseau, nous ne nous arrêtons pas à la recommandation stratégique. Nous concevons, nous déployons, nous formons, nous opérons. Cette continuité entre le conseil, l'ingénierie et les services est ce qui garantit la cohérence et l'impact réel de nos interventions.

Les gouvernements : un client stratégique en pleine transformation numérique

La mutation du secteur ne concerne pas uniquement les opérateurs. Les gouvernements sont devenus des acteurs majeurs de la transformation numérique, et leurs besoins évoluent à une vitesse que peu d'organisations sont en mesure de suivre. Déploiement du haut débit, inclusion numérique, régulation des marchés télécoms, souveraineté des infrastructures, digitalisation des services publics : les États ont besoin de partenaires qui comprennent à la fois les enjeux de politique publique et les réalités technologiques. C'est un équilibre rare, et c'est celui que Sofrecom sait tenir, fort de décennies d'expérience aux côtés des régulateurs et des ministères à travers le monde.

L'IA : un catalyseur, pas une fin en soi

Impossible d'évoquer la mutation du secteur sans parler de l'intelligence artificielle. Mais je veux être clair sur ce point : l'IA n'est pas un sujet IT, c'est un vecteur de transformation à intégrer tout au long de la chaine de valeur pour garantir une performance globale. Pour un opérateur, cela peut signifier l'optimisation prédictive du réseau, la personnalisation de l'expérience client ou l'automatisation des opérations. Pour un gouvernement, cela peut toucher à l'efficacité des services publics, à la gestion des infrastructures critiques ou à la régulation de nouveaux usages.

Dans tous les cas, la technologie seule ne suffit pas. Ce qui fait la différence, c'est la capacité à contextualiser, à intégrer et à faire adopter ces solutions dans des organisations complexes. C'est exactement ce que nous faisons.

Le rôle que Sofrecom doit jouer dans ce nouvel écosystème est clair : passer du statut de fournisseur de compétences à celui de partenaire de confiance de cette transformation. Un partenaire qui pense avec ses clients, qui construit avec eux, et qui reste à leurs côtés dans la durée.

Dans un monde où les frontières entre conseil, ingénierie et services s'effacent, notre modèle intégré n'est plus une particularité — c'est une réponse.

Question 4 : "Le contexte international actuel est marqué par une instabilité géopolitique croissante. Comment un cabinet de conseil comme le vôtre navigue-t-il dans ces zones de turbulences et quels sont les défis majeurs à relever pour sécuriser la croissance de vos clients ?"

L'instabilité géopolitique n'est plus un risque périphérique que l'on gère en marge de la stratégie. C'est devenu une donnée structurelle avec laquelle nos clients doivent composer au quotidien. Et c'est précisément dans ce contexte que le rôle d'un partenaire comme Sofrecom prend toute sa dimension.

Le défi central que nous observons, c'est la fragmentation des marchés et la montée en puissance des enjeux de souveraineté numérique. Les opérateurs télécoms sont en première ligne : leurs infrastructures sont critiques, leurs données sont sensibles, et leur continuité d'activité ne peut souffrir aucune défaillance.

Nous ne sommes pas des observateurs de ces transformations. Nous sommes des partenaires qui apportons des solutions de résilience. Notre force réside dans notre présence multi-pays, notre connaissance fine des contextes locaux, et notre capacité à proposer des solutions concrètes de sécurisation — qu'il s'agisse de cybersécurité, de cloud souverain ou de continuité des infrastructures critiques, et d’adaptation aux changements climatiques.

L'instabilité nous impose d'être plus que des consultants : nous devons être des garants de la continuité d'activité de nos partenaires. C'est une responsabilité que nous assumons pleinement.

Dans un monde qui se fragmente, Sofrecom a vocation à être le fil conducteur qui relie ambition globale et ancrage local. C'est notre identité, et c'est notre avantage compétitif le plus durable.

Lire l'article dans Telecom Review