La transformation agile peut être un moment complexe pour le manager de proximité. Certains managers préfèreront se recentrer sur leurs expertises ou cumuler des rôles d’encadrement et des rôles introduits par l’agilité à l’échelle. Product manager, expert domaine, EPIC owner sont autant de nouvelles pistes d’évolution de carrière ouvertes à ces profils.
Gwendolen Michau
Clé de voute de la transformation agile, le manager de proximité a besoin d’un accompagnement adapté pour adresser ses chantiers de transformation. Passer du « Command & Control » au « Animate & Debate » constitue un réel changement d’approche. En effet, un manque de cohérence entre le déploiement des frameworks agiles et une mauvaise posture managériale participe au scepticisme face à ces cadres méthodologiques. Il peut être source de démotivation des équipes voire de la fuite des talents.
Alors quels sont les leviers pour accompagner le manager de proximité dans la conduite de changement.
Asseoir la motivation du manager par la prise en compte de ses freins intrinsèques
Pour qu’une personne adhère au changement, 3 dimensions doivent être adressées.
Comprendre la raison d’être d’une transformation
Le passage à l’agilité dans les grands groupes est parfois considéré comme un effet d’annonce. Pour éviter cet écueil, le management doit prendre le temps d’expliquer les raisons de la transformation et les moyens pour infuser cette nouvelle culture auprès des différentes équipes.
En tant que lien entre le top management et les équipes opérationnelles, le manager de proximité est un des premiers profils à embarquer. Pour ce faire les séminaires sont des moments privilégiés pour accompagner le manager de proximité et l’intégrer dans cette transformation.
Identifier les impacts pour se projeter dans son nouveau rôle
Les séminaires sont aussi l’occasion d’échanger avec ses pairs pour identifier les impacts à son niveau. La projection dans ses nouveaux rôles et ses nouvelles interactions passent également par des rencontres avec des entreprises tiers. En effet, les retours d’expérience permettent de discuter de ses challenges, de s’inspirer, d’identifier ses erreurs pour les dépasser.
Développer ses savoir-faire et ses savoir-être
Pour ajuster ses savoir-faire et ses savoir-être, différents outils RH complémentaires peuvent être activés. La formation permettra au manager de proximité de maîtriser le nouveau cadre de travail. C’est une condition sine qua non pour accompagner les membres de son équipe dans leurs nouveaux rôles et responsabilités.
Pour renforcer sa posture de leader-serviteur, favoriser l’auto-organisation et l’autonomie des équipes, le manager se doit d’effectuer un travail introspectif. Faire accompagner le manager de proximité par un coach lui permettra de prendre du recul sur ses méthodes de management et d’identifier les axes d’amélioration. In fine, cela l’aidera à bâtir son propre plan d’actions pour ajuster ses savoir-être et ses savoir-faire afin d’être un vecteur de succès de la transformation.
« Le soutien nécessite d’être très important. Il passe par la formation et le coaching »*
Constituer des collectifs de managers pour lever les freins extrinsèques
Coopérer pour développer la performance collective
Aujourd’hui, les décisions doivent se prendre de plus en plus rapidement. Un projet digital ou l’évolution d’un produit digital, de par sa nature transverse, impacte de nombreuses parties prenantes dans l’entreprise. Comment décider rapidement dans un univers de plus en plus complexe et incertain ?
De plus, les changements organisationnels d’un niveau de l’entreprise ont des impacts sur les autres niveaux. D’où l’importance pour une entreprise d’avoir une approche systémique. Comment rendre une gouvernance plus « agile » dans un grand Groupe ?
Pour répondre à ces deux questions, les entreprises activent de plus en plus souvent l’intelligence collective.Utiliser la démarche d’organisation apprenante pour s’adapter en continu
Ce besoin de s’aligner et se réajuster fréquemment est consommateur de temps pour les managers. Mais ce travail est essentiel pour favoriser l’agilité opérationnelle. Pour cadrer le travail tout en cherchant à améliorer les processus, certaines entreprises utilisent des approches participatives, itératives et évolutives.
La plus utilisée actuellement est la gouvernance adaptative. Cette approche pragmatique s’appuie sur différents groupes de travail : les cercles. Chaque cercle défini sa raison d’être. Le groupe de travail sanctuarise des moments dédiés à des échanges sur la stratégie, sur la gouvernance et sur les opérations.
Le manager de proximité, en tant que membre d’un ou plusieurs cercles, utilise les mêmes principes que son équipe : auto-organisation, adaptation au changement, adoption d’une approche apprenante. Lui et les membres des différents cercles vivent l’agilité par l’utilisation d’un processus itératif et structuré.
« La résolution de problème par le collectif passe par un plus grand partage du temps de parole et la revue d’une plus grande diversité de sujets »*
Accompagner le manager de proximité : en conclusion.
La transformation agile peut être un moment complexe pour le manager de proximité. Il est facteur de succès autant que d’échecs lorsqu’il n’est pas suffisamment accompagné.
Certains managers préfèreront se recentrer sur leurs expertises ou cumuler des rôles d’encadrement et des rôles introduits par l’agilité à l’échelle. Product manager, expert domaine, EPIC owner sont autant de nouvelles pistes d’évolution de carrière ouvertes à ces profils.
Dans tous les cas, l’entreprise doit aider chaque manager de proximité à négocier ce virage. Elle doit l’accompagner dans le développement de nouvelles compétences et l’ajustement de sa posture managériale.
*verbatim clients
Remerciements à Baptiste Aubree et Marie-Cécile Dolezal pour leurs contributions.
