La pandémie a confirmé la valeur stratégique de l’humain pour les entreprises. La capacité d’adaptation des équipes et leur engagement pour maintenir l’activité ont fait émerger de nouvelles pratiques et organisations de travail, plus épanouissantes et aussi plus efficaces. Les entreprises soucieuses de penser leur modèle de croissance future pourront difficilement s’affranchir d’une réflexion participative sur cette transformation du travail. Interview de Thierry Papin.
Quelles nouvelles aspirations la crise a-t-elle fait naître chez les salariés ?
L’accélération des nouvelles pratiques de travail et de management a radicalement changé le regard sur le télétravail. Des millions de salariés ont dû l’expérimenter et pour certains pour la première fois. Finalement, ils l’ont adopté en un temps record. Ils ont découvert ses impacts positifs : autonomie, responsabilisation, meilleure gestion du temps, concentration. De leur côté, les entreprises ont fait le constat que ce mode de travail favorisait l’épanouissement des équipes, améliorait l’efficacité et renouvelait les pratiques managériales. En France en juin 2020, 84% des télétravailleurs souhaitaient continuer à télétravailler régulièrement (Sondage Malakoff Humanis) avec une réserve : pas à 100% de leur temps. Le télétravail a ses limites : il dégrade le lien social et présente des risques : augmentation du stress, difficultés à se déconnecter, baisse de l’activité physique…
Par ailleurs, la crise a mis en lumière la capacité d’engagement et d’adaptation des équipes pour poursuivre leurs missions efficacement. Du jour au lendemain, les collaborateurs ont fait tomber des barrières, bousculé des schémas. Ils se sont projetés dans de nouveaux modèles d’organisation et de fonctionnement afin de continuer à servir leurs clients et interagir avec leurs fournisseurs et leurs partenaires. De leur côté, les managers ont modifié leurs pratiques de façon à maintenir à distance du lien individuel et collectif.
Comment les entreprises peuvent-elles prendre en compte ces aspirations ?
Si le télétravail doit s’installer structurellement dans les organisations, les entreprises devront s’en emparer comme d’un véritable projet organisationnel :
Faire un retour d’expérience du vécu du télétravail auprès de leurs collaborateurs et identifier leurs attentes afin de définir collaborativement les conditions du télétravail.
Former les salariés aux outils et aux bonnes pratiques, les sensibiliser aux risques physiques et psychologiques.
Accompagner les managers d’équipe dans la gestion du changement.
L’instauration du télétravail est une vraie transformation dans la mesure où elle questionne l’organisation du travail dans sa globalité : le rôle et l’implantation des bureaux, l’aménagement des espaces de travail, les moyens de transports, la culture d’entreprise, les pratiques managériales…
Quels seront les enjeux particuliers pour les managers et comment les accompagner ?
Les managers devront repenser leurs modes de fonctionnement et leurs méthodes de management : définir comment gérer l’équipe à la fois en distanciel et en présentiel ; inventer de nouveaux rituels pour entretenir la motivation et la cohésion alors que les collaborateurs seront moins présents physiquement ; trouver comment maintenir la dynamique des projets ; apprendre à faire confiance aux collaborateurs et à les mettre en responsabilité ; être dans le soutien plus que dans le contrôle... Ils auront un rôle important à jouer auprès de leur équipe dans la réussite de la conduite de cette transformation de l’organisation du travail où chacun devra trouver sa place. Il faudra les former et les accompagner pour les rassurer et garantir la cohérence globale.
Sur quels leviers l’entreprise peut-elle s’appuyer pour aider le manager à créer du lien et maintenir la cohésion du collectif à distance ?
L’adoption massive du télétravail pendant la crise a mis le digital sous pression : des entreprises ont digitalisé leurs process dans l’urgence ; certains usages ont explosé comme les solutions de visio-conférence web. Grâce à Klaxoon, Zoom, Skype, Teams, les salariés sont pu se réunir virtuellement, faire avancer les projets et découvrir de nouveaux modes collaboratifs, parfois plus efficaces que la réunion au bureau. D’ailleurs beaucoup d’autres acteurs s’en sont emparés : les médecins pour des consultations virtuelles, les enseignants pour assurer des cours, les particuliers pour maintenir leurs liens familiaux... En quelques mois, le digital s’est affirmé comme un « bien de première nécessité » essentiel à la vie économique et sociale. Les nouvelles habitudes de travail et les nouveaux modes d’interactions et de collaboration devraient accélérer la transformation digitale
Comment, sera-t-il possible pour les entreprises de concilier les attentes de leurs salariés qui tendent vers de meilleurs équilibres avec leurs enjeux de performance et productivité ?
Loin de s’opposer, ces enjeux se rejoignent. Pendant la crise, les salariés ont démontré qu’ils avaient non seulement des compétences professionnelles mais qu’ils étaient capables de résilience et d’agilité. Ils se sont engagés pour trouver très vite des solutions, donner du sens à leurs actions, développer des formes de collaboration inédites et souvent adaptées aux attentes spécifiques de chaque collectif. Ils ont trouvé des modèles qui ont favorisé de meilleurs équilibres entre vie privée et vie professionnelle sans nuire à l’efficacité de l’entreprise. Des modèles également plus en ligne avec les enjeux de santé au travail, d’environnement et de développement durable.
J’ai la conviction qu’un salarié épanoui dans son travail créé de la valeur pour son entreprise. Ecouter les salariés, leur donner la parole, leur faire confiance, bref donner la priorité à l’humain pour penser le futur, sont des leviers d’un modèle de croissance plus équilibré pour toutes les parties prenantes.
