8 étapes clés pour accompagner le changement

L’accompagnement au changement s’apparente à un ballet : plus la préparation est rigoureuse et précise, plus le résultat est fluide et naturel. Je vous propose une approche en 8 étapes et des outils adaptés aux situations les plus communes, pour cadrer cette préparation.

Cette méthode peut s’appliquer à tout type de changement. Je vais ainsi prendre l’exemple de la domestication du feu.

Imaginez : nous sommes en -400 000 avant JC. La tribu des Noisetiers vient de découvrir le feu. Problème : tous ceux qui tentent de l’utiliser se brûlent. Les conséquences sont graves : de nombreux chasseurs guerriers deviennent inaptes au combat. Pendant ce temps, la tribu voisine, les Marronniers, a domestiqué le feu. Elle étend dangereusement son territoire et menace celui des noisetiers.

Les Noisetiers doivent aussi urgemment domestiquer le feu. Voyons comment un « change manager du paléolithique » pourrait préparer la tribu à vivre et accepter ce changement.

1. Comprendre la transformation

Tout d’abord le change manager doit comprendre ce qui motive la demande de son client. L’objectif est alors de distinguer le « quoi » du « pourquoi ». En effet, le demandeur aura tendance à exprimer le résultat qu’il attend plutôt que la raison qui le pousse à mener cette transformation.

Ici le chef des Noisetiers attend que les noisetiers arrêtent de se brûler. C’est le résultat attendu. Mais la motivation première, le « pourquoi », est la menace que représente l’expansion de la tribu adverse.

2. Raconter la transformation

Une fois la motivation éclairée, il est nécessaire de la restituer clairement aux collaborateurs. Un storytelling succinct et percutant sera la meilleure manière d’uniformiser les discours et d’éviter les incompréhensions. Il a aussi pour but d’embarquer les équipes et de créer une dynamique en vue des prochaines étapes.

Pour notre tribu, le discours pourrait être : « Le feu nous rend forts mais il est bien trop dangereux aujourd’hui. Ensemble apprenons à le maîtriser pour que les Noisetiers soient les plus puissants de la Plaine. » 

Il faut noter que la transformation n’est pas l’arrivée du feu mais bien le fait d’apprendre à le ma

3. Lister les changements

La prochaine étape consiste à identifier l’ensemble des changements. Un atelier collectif permettra d’identifier tous les changements et de les prioriser.

Attention, le rôle du change manager n’est pas de choisir quels changements doivent avoir lieu. L’exercice doit d’apparenter à un inventaire.

On peut imaginer que les Noisetiers ont identifié 2 principaux changements à mener :

• Des « responsables feu » doivent être nommés. Ils seront les seuls à gérer les tâches en rapport avec le feu ;
• Tout le monde doit être sensibilisé à des règles de sécurité.

4. Cartographier les résistances

Tous les collaborateurs ne sont pas impactés. Ils ne réagissent pas non plus au changement de la même façon. Le change manager doit alors questionner les salariés, à toutes les strates de l’entreprise, pour évaluer leurs niveaux de compréhension et d’adhésion.

On retrouve toujours 3 profils et des raisons similaires à l’adhésion ou à la réticence au changement:

• Les détracteurs : ils ont bien compris les changements qu’implique le projet mais n’y sont pas favorables. Il est courant qu’ils soient ceux qui craignent de perdre du pouvoir, des responsabilités ou des avantages.
• Les alliés : ceux qui ont perçu finement les gains que le projet va apporter, à eux personnellement ou au groupe. Certains souhaitant devenir moteur de cette transformation deviennent les véritables ambassadeurs du projet.
• Les « neutres » : ils représentent généralement la grande majorité des effectifs. Ces derniers n’ont pas compris le projet dans son ensemble et ne se sentent pas directement concernés.

5. Qualifier les impacts

Après avoir compris qui est favorable ou non au changement, vient le temps d’identifier, de façon objective, qui est impacté par la transformation. Il ne faut pas confondre réticences et impacts. Telle personne peut tout à fait être réfractaire à une situation qui ne l’affecte pas directement. A l’inverse, telle autre peut ne pas y être réticente parce qu’elle ne se rend pas compte des bouleversements qui l’attendent.

Voyons dans le tableau comment 3 populations de notre tribu seront réellement impactées :

 

Pour identifier les impacts, l’analyse des écarts (Gap Analysis) est un outil très efficace. Décrire la situation avant et après le changement pour chacun des groupes de personnes permet de les comparer.

Les analyses d’impact et des réticences peuvent sembler chronophages. Cependant ces méthodes ont le mérite de matérialiser ce qui jusqu’alors était impalpable. Les équipes gagnent une vision complète de l’ensemble de la transformation.

6.Concevoir des solutions

Les analyses finies, il est temps de concevoir les solutions de l’accompagnement au changement. Je conseille à tout change manager de débuter par une session d’idéation avec les salariés volontaires parmi les personnes impactées. La méthode Design Thinking est idéale pour cadrer les réflexions.

Dans notre tribu,

• les ados très enthousiastes pourraient partager leur expérience de la viande cuite au conseil des guerriers.
• Les femmes cuisinières pourraient devenir responsables feu.

7. Prioriser les actions

Après cette phase de créativité, il est temps de rendre concrètes les idées. Avant tout, il faut évaluer, trier, et prioriser les actions à mener. Pour cela le change manager reprendra les analyses initiales et les associera aux solutions proposées. Plus la solution apporte de bénéfices à une population fortement impactée par le changement, plus il sera urgent de la mettre en place.

Contrairement aux idées reçues l’objectif n’est pas d’adresser les personnes les plus réticentes en premier. La priorité est plutôt d’accompagner les « neutres » pour les amener vers l’adhésion.

Chez les Noisetiers, priorité serait donc donnée aux propositions qui impliquent les femmes cuisinières. Quant au partage d’expérience des adolescents, il serait dépriorisé. Très chronophage, son résultat est incertain, les guerriers étant sceptiques malgré leur connaissance des bienfaits du feu.

8. Valider le plan de changement

Désormais, toutes les actions à mener sont identifiées et ont été validées par le responsable du projet. Le change manager construira alors son plan d’accompagnement du changement sous forme de planning détaillé. Ce planning sera accompagné d’une fiche par action listant les besoins et prérequis pour la mener.

Si le change manager peut en assurer la mise en œuvre, ce n’est cependant pas une nécessité. La valeur ajoutée du change manager se manifeste d’avantage lors du cadrage que dans la phase de production. Un chef de projet peut alors être nommé en interne.
Toutefois, je conseille au change manager de revenir régulièrement mesurer l’avancement. Il s’agira également de remettre à jour la cartographie des réticences pour s’assurer que les « neutres » adhèrent de plus en plus au projet. Le plan sera alors ajusté si nécessaire.

Le cadrage de l’accompagnement au changement est essentiel à la réussite de tout projet de transformation. Au travers de cette méthode en 8 étapes, le sponsor du projet disposera de toutes les clefs pour mener le changement le plus sereinement possible. En analysant distinctement objectifs et impacts, en identifiant les adhésions et réticences  et en construisant un plan de transformation de façon collaborative, il veillera ainsi à l’implication des équipes essentielles à la transformation.