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opérateurs historiques
Et pour survivre pourrait-on dire…
Car la libéralisation du marché des télécommunications se caractérise inéluctablement par l’arrivée de nouveaux opérateurs qui n’ont d’autre choix que d’être totalement orientés clients et immédiatement concurrentiels. La comparaison tourne vite en la défaveur de l’opérateur historique. Celui-ci doit réagir s’il ne veut pas mettre en péril son existence...
Le refonte des processus client (commande, livraison, rétablissement, facturation, réclamations) est donc une démarche vitale pour l’amélioration de la compétitivité d’un opérateur télécom historique. Mais cette opération déborde largement du cadre strict des processus et doit s’accompagner des quelques chantiers nécessaires à sa réussite…
1. La refonte des processus doit s’intégrer dans le cadre d’un engagement fort du top management
Pourquoi améliorer le service à la clientèle ? Autant la « culture client » est une valeur de base chez les opérateurs alternatifs (ils sont nés avec), autant cette culture est parfois peu développée chez un opérateur encore en situation de monopole ou sur un marché récemment libéralisé… L’ouverture à la concurrence implique une véritable révolution et c’est au top management de donner du sens à ces changements. Il lui faut expliquer pourquoi, en ne parlant pas seulement des inconvénients mais en communiquant aussi sur les avantages d’une rationalisation du fonctionnement de l’entreprise :
- des relations facilitées avec des clients enfin satisfaits et fidélisés, moins de perte de temps et d’énergie sur les dysfonctionnements et sur le traitement des anomalies et des réclamations, un travail plus agréable pour le personnel… Et la pérennité de l’opérateur...
2. Les nouveaux processus doivent être conçus pour l’opérateur, et donc par lui-même
La meilleure méthode consiste à décrire les processus existants puis à les améliorer en fonction de l’organisation de l’opérateur et de sa politique, en ne prenant modèle sur un opérateur de référence que lorsque cela est possible et utile. Créer des ateliers par processus (commande, livraison, rétablissement, facturation) ou par domaine (fixe, mobile, data/internet) et y inviter les acteurs et les experts de l’opérateur en nombre suffisant est la meilleure façon de procéder. Les personnes qui utilisent les processus au niveau le plus opérationnel sont en effet les mieux placées pour les décrire, les critiquer, et pour aider à trouver les améliorations nécessaires. La tâche des consultants consiste à animer ces ateliers, à décrire ces processus et à faire émerger les améliorations, en orientant si nécessaire les réflexions à partir de leur expérience. Les problèmes des opérateurs en matière de service client sont partout les mêmes : complexité, ruptures, différents SI qui ne communiquent pas entre eux ou qui ne couvrent pas toute la chaîne, opérations manuelles, saisies incomplètes lors de la vente, absence de supervision entre agences et unités techniques, suivi des réclamations…
3. La refonte des processus va de pair avec la mise en place d’une politique de qualité
Il ne sert à rien de refondre des processus et de les implémenter s’il ne sont gérés dans la durée : l’amélioration obtenue ne durerait que quelques jours. Aucun processus ne peut rester efficace s’il n’est pas supervisé de manière régulière… De ce fait, la refonte des processus client est la meilleure opportunité pour nommer des Responsables de Processus et pour engager une politique de Gestion de la Qualité via des Revues de Processus régulières et un Tableau de Bord mensuel avec des objectifs sur les indicateurs clés (KPI)…
4. L’implémentation des nouveaux processus : le premier acte d’un changement culturel profond !
Dans la mesure où les processus ne peuvent pas fonctionner par eux-mêmes (ce sont toujours des hommes et des femmes qui les font marcher), la refonte des processus client doit être l’événement déclencheur qui remet définitivement le client au centre des préoccupations de l’entreprise, et qui inverse la pyramide hiérarchique au profit des employés au contact des clients, véritables ambassadeurs de l’entreprise auprès d’eux.
L’implémentation des nouveaux processus est donc un moment crucial qui doit montrer par l’exemple le changement de culture. Pour ce faire, une équipe projet interne à l’opérateur doit être constituée, qui combine experts processus, responsables hiérarchiques et responsables métiers par entité.
Chaque entité (agence, entité techniques, etc…) bénéficie d’une boîte à outil d’implémentation qui est déclinée métier par métier (accueil en agence commerciale, back office, etc…) et qui intègre les actions d’amélioration priorisées, le planning d’implémentation ainsi que les indicateurs de mesure de l’amélioration. Un kick-off met toutes les personnes concernées au diapason. L’équipe projet fait le point régulièrement sur les actions implémentées tandis que les Responsables des Processus entrent en action : ils analysent les indicateurs, reportent au top management et mettent en place les actions d’amélioration nécessaires avec les managers de proximité. Pour la première fois, un cercle vertueux s’est mis en marche !
Il ne s’arrêtera plus.
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